V pogovoru se Cvetana Rijavec spominja otroštva v Šempasu, svoje poklicne poti, položaja žensk v gospodarstvu ter let, ko je skupaj s sodelavci soustvarjala eno najbolj prepoznavnih slovenskih blagovnih znamk. Hkrati ponuja tudi svoj pogled na dogodke, ki so zaznamovali Fructal in širši gospodarski prostor v času osamosvajanja Slovenije in tranzicije.

Ste Primorka v Ljubljani, se pogosto vračate na Goriško? Kaj vam to okolje pomeni in kaj najbolj pogrešate?

V Ljubljani živim že 25 let, kar je kar dolga doba za nekoga, ki ni nikoli načrtoval kariere ali življenja v tem mestu. Kljub temu, da živim v zelo lepem predelu Ljubljane, kjer me od poti po Rožniku loči le dobrih 100 metrov in sem hkrati blizu centra, še vedno pogrešam Primorsko. Rada se vračam tja, tam živi moj brat z družino, še vedno imam prijatelje iz mladosti, čeprav jih le redko vidim, saj mi vedno zmanjkuje časa za vse, kar moram postoriti, ko sem na Ajševici, kjer smo si s starši in bratom postavili dom v osemdesetih letih. Ohranjam stike s sodelavkami iz prve službe, kaj naj rečem, tam se še vedno počutim doma, čeprav je zdaj moj dom v Ljubljani. Najbolj pogrešam travnik za domačo hišo, cvetoče češnje spomladi, rezek vonj akacije, poti po Panovcu, svežino juter… povezano skupnost.

Otroštvo ste preživeli v Šempasu, v učiteljski družini, v času druge Jugoslavije. Življenje v manjših krajih pa je bilo še vedno močno povezano s tradicijo in skupnostjo. Kako se danes spominjate tega obdobja — doma, kraja in ljudi, med katerimi ste odraščali? Kakšne vrednote in pogled na življenje ste prinesli iz tega okolja?

Obdobje mojega doraščanja je v mojem spominu svetlo, prežeto s soncem, prijaznostjo ljudi, povezano z radovednostjo in učenjem. Imela sem veliko srečo, moj dom je bila šolska stavba, oba starša zaposlena kot učitelja, vrtca takrat v Šempasu še ni bilo, varušk tudi ne, zato se je velikokrat zgodilo, da so me posadili v zadnjo klop med učno uro, opremili so me s svinčniki in papirjem, morala sem biti tiho kot miška. Velikokrat sem se držala navodil, še večkrat pa me je premamilo dogajanje v razredu, vneto sem poslušala in vpijala vase znanje, ki sta ga starša delila učencem. Zelo zgodaj, še ne štiriletna sem se naučila brati, pisati nekoliko kasneje. Kmalu sem dobila prepoved biti v učilnici med poukom, ker sem včasih s svojimi komentarji preveč posegla v učni proces.

Pri sosedih sem bila vedno dobrodošla, imela sem veliko prijateljev, tako da sem se povsod počutila kot doma. Iz tega obdobja se spominjam velike povezanosti med ljudmi. Še preden je v našo vas prišel prvi televizor, ki je bil na voljo vsem v zadružnem domu, se je na vasi odvijalo bogato kulturno življenje. Imeli smo svojo dramsko in plesno skupino, oče je organiziral predvajanje filmov, po katere je hodil v Ljubljano.

Okolje v Šempasu me je oblikovalo v samozavestno osebo, doma so me naučili, da smo ljudje enakovredni, da uspeh ne pomeni višjega klina na socialni lestvici, temveč dobro opravljeno delo, za katerega si usposobljen, da so vsa dela vredna spoštovanja in je sodelovanje pomembnejše od zmage. Čeprav priznam, da sem rada zmagovala, sama ali v skupini. Predvsem pa sem spoznala, da je ambicija zdrava, če temelji na sposobnostih posameznika in se je ne gre sramovati.

Svojo poklicno pot ste začeli v Šampionki v Renčah, nato pa nadaljevali v Fructalu, ki ste ga v enem izmed intervjujev opisali kot »ljubezen iz študentskih let«. V podjetju ste od kontrole kakovosti postopoma napredovali do predsednice uprave.
Kako se danes spominjate svojih začetkov v Fructalu? Kako zahtevno je bilo za žensko vstopati ter napredovati v podjetju?

Fructal mi je zlezel pod kožo, ko sem tam opravljala obvezno študentsko prakso. Že takrat je bilo to tržno usmerjeno podjetje z velikim poudarkom na kakovosti izdelkov, zgledovali so se po najboljših tujih proizvajalcih, vlagali v nove tehnologije in predvsem z zaposlenimi, ki so dihali s podjetjem. Še danes se spominjam vonja po sadju, ki je lebdel v zraku, ko si stopil na njihovo dvorišče.

Po enajstih letih v Šampionki, ki je tudi zelo hitro napredovala v svojem razvoju, sem si zaželela novih izzivov, ravno takrat sem opazila razpis za vodjo službe kakovosti v Fructalu. Prijavila sem se in bila sprejeta. Seveda, to ni bilo več isto podjetje iz mojih študentskih let, Fructal se je v tem času spremenil, moderniziral, se prilagajal novim zahtevam trga in potrošnikov. Pripadnost zaposlenih podjetju pa je ostala ista, ravno tako zavezanost kakovosti. Ne samo izdelkov, temveč celotnega poslovanja. Prehod iz manjšega podjetja v veliko je bil naporen, a po svoje navdihujoč. Ne morem reči, da so me vsi sprejeli z odprtimi rokami, veliko je bilo nezaupanja, ne zaradi tega, ker sem ženska, bolj je na to vplivala kadrovska politika, ki jo je s trdo roko vodil generalni direktor. Ni bila čisto nič »socialistična«  do vodilnih kadrov.

Ko ste prevzeli vodenje Fructal, je bila Slovenija sredi tranzicije — razpadal je skupni jugoslovanski trg, podjetja so se iz družbenih postopoma preoblikovala v delniške družbe, gospodarstvo pa se je moralo praktično čez noč prilagoditi novim pravilom trga. Fructal je izgubil velik del nabavnih in prodajnih poti, hkrati pa je bilo treba podjetje tudi notranje preoblikovati.

Kako ste sami doživljali odgovornost? S kakšnimi izzivi ste se kot direktorica takrat soočali – pri odločanju, vodenju zaposlenih in iskanju nove smeri za podjetje? Kakšen krog sodelavcev ste imeli ob sebi v tistem času? Kako pomembno je bilo ohraniti zaupanje zaposlenih in občutek, da podjetje ostaja skupnost, ne le gospodarski sistem

Okoliščine, v katerih sem prevzela vodenje podjetja, so bile zahtevne. Žal imam še danes občutek, da se je v evforiji osamosvajanja pozabilo na gospodarstvo in niso bili ustrezno pripravljeni vsi ukrepi in politike za stabilnost poslovanja. Prevladal je politični vidik in splošno sprejeto prepričanje, da je vse, kar prihaja iz prejšnje države, slabo. V petinštiridesetih letih skupnega življenja v državi so bile gospodarske povezave zelo močne, veliko slovenskega premoženja je ostalo onkraj meje, kako ga bomo reševali, pa je bilo prepuščeno kar posameznim gospodarskim družbam in še to z veliko omejitvami.

Izreči moram veliko priznanje mojemu predhodniku, ko je v prvem letu v novih razmerah sprejel zelo težko odločitev o prestrukturiranju podjetja, kar je seveda pomenilo množično odpuščanje. Lahko rečem, da je tudi takrat sprejeta zakonodaja omogočala kar se da mehko odpuščanje, čeprav me ob tem terminu še vedno malce zaboli. Ni važno, koliko obližev in mazil položiš na rano, ko človeka odpustiš iz nekrivdnih razlogov, mu vedno s tem tudi poveš, da je nepotreben. Prestrukturiranje je dalo podjetju možnost, da preživi.

Največji problem je predstavljala skoraj kronična nelikvidnost, velik potencial pa ljudje, ki so trmasto iskali rešitve, da se podjetje ne samo obdrži, ampak tudi razvija. Imela sem dobre, nekatere celo izjemne sodelavce, ki sem jim v celoti zaupala. In mislim, da se v tem skriva ključ, ki je pripeljal do uspeha, zaupanje v ljudi in njihova navezanost na podjetje. Odprtost v komunikaciji je dodala svoje in vedenje, da smo sredi razburkanega morja vsi v istem čolnu in da moramo veslati v isto smer, da pridemo v varen pristan. Človeški potencial, ki se je skrival v zaposlenih se je tako sprostil.

Kakšno je bilo v tistem času vzdušje v Fructalu? Prehod v nov družbeni in gospodarski sistem je bil za podjetja velika sprememba, hkrati pa ste v Fructalu še vedno razvijali nove izdelke in soustvarjali eno najbolj prepoznavnih slovenskih blagovnih znamk — prav v devetdesetih je nastal tudi Fruc.

V podjetju smo se osredotočali predvsem na poslovanje in razvoj, za nas je bilo to najbolj pomembno. Seveda nismo mogli zaobiti sprememb in zahtev, ki jih je prinašala sprememba družbenega reda in s tem nova zakonodaja. Vendar nam to nikoli ni bila absolutna prioriteta. Pripravili smo različne scenarije in izračune, kaj bi posamezen način privatizacije, ki jo je narekovala zakonodaja, pomenil za poslovanje podjetja. Tako smo že takoj na začetku zavrgli misel na prevzem podjetja s strani vodstva in zaposlenih, saj bi to pomenilo prevelik pritisk na finančni tok in bi zaustavilo razvoj za dolgo časa.

Kljub taki usmeritvi nas je okolje opazovalo z dvomom, posledica tega je bila, da smo v fazi privatizacije, ki smo jo morali speljati, dobili veliko kontrol, pojavljala so se tudi anonimna pisma policiji, pa tudi podpisana, eno je napisal tudi župan. Vse revizije in kontrole pa so dale vedno isti odgovor, da poslujemo skladno s predpisi.

V tistem času je bil Fructal nedvomno sinonim za sok, slabše smo se odrezali pri pijačah, ki so nagovarjale predvsem mlade potrošnike. Zato smo se odločili za vlaganje v plastenko in ustvarili zelo uspešno blagovno znamko Fruc, ki pa je pomenila čisto nov način komuniciranja s potrošniki, saj je bilo potrebno ločiti izdelek od resnih sokov na polje igrivosti in mladost.

Uspešnost Fructala je vplivala tudi na razvoj kmetijstva v Vipavski dolini. Kako ste v devetdesetih letih iskali nove prodajne poti in ohranjali povezave z domačimi pridelovalci sadja? So se odnosi med podjetjem in kmeti po osamosvojitvi kaj spremenili?

S kmeti v Vipavski dolini je Fructal tradicionalno gojil dobre poslovne odnose, spodbujal sajenje breskev in odkupil vse s pogodbami dogovorjene količine. Seveda smo se vsako sezono dogovarjali o cenah, kar je vneslo določene napetosti v odnos, na koncu pa je bil vedno sprejet dogovor v zadovoljstvo obeh partnerjev. Ti odnosi se tudi po osamosvojitvi niso spremenili. Tudi v letu 1992, ko smo imeli dovolj zalog iz prejšnje sezone, smo odkupili vse pogodbene količine in še nekoliko več. Nastal pa je problem, ker nismo odkupili viškov breskev iz Goriških Brd. V času debelih krav so oni tržili breskve v Istri, meja jim je to preprečila. Zadeva je šla tako daleč, da je vlada uvedla kvote in carine na breskve in kašo iz breskev, čeprav smo jim s številkami pokazali, da je v Sloveniji v normalnih letih tega sadja premalo.

Nove trge smo iskali s pomočjo podjetij, ki so bila uveljavljena na določenem ciljnem trgu, pa tudi sami na sejmih v tujini, kamor smo odhajali kot razstavljalci tudi s pomočjo GZS.

Konec devetdesetih let (1998) je Fructal prejel priznanje za ženskam prijazno podjetje, vi pa ste bili nominirani za Slovenko leta. V Primorskem utripu so takrat zapisali, da gre za gospodarsko družbo, »v kateri je zaposleno tudi pomembno število žensk in kjer se uspešne ženske na vodilnih mestih enakovredno uveljavljajo ob svojih kolegih«. Če danes pogledamo sestavo vodstva Fructala iz tistega časa, se zdi podjetje v marsičem precej napredno, morda celo nekoliko pred časom — posebej če vemo, da ženske tudi danes še vedno redkeje zasedajo najvišje vodstvene položaje.

Kako ste vi razumeli pomen tega priznanja? Imate občutek, da je Fructal na področju zaposlovanja žensk v slovenskem prostoru na neki način oral ledino?

Priznanje je pomenilo, da smo družba, kjer se zaposluje glede na znanje in sposobnosti posameznika in spol pri tem ne igra nobene vloge. To prakso smo dosledno peljali in rezultat je bil, da smo imeli na najbolj odgovornih mestih uravnoteženo spolno strukturo.

Ne vem, če smo ravno orali ledino, je pa res, da so na vodilnih položajih v slovenskih podjetjih prevladovali moški, žensk je bilo le za vzorec.

Lahko kot primer povem še to, da je to priznanje prejelo podjetje in ne direktor, kljub temu pa je Union vztrajal, da ob odhodu odnesem priznanje s seboj, kar kaže na odnos do karierne poti žensk, ki je bil verjetno podoben tudi v drugih podjetjih.

Fructal ste vodili skoraj vseh zadnjih deset let dvajsetega stoletja, do prodaje Pivovarni Union leta 2001. Česa se najraje spominjate? Kateri projekti in dosežki so vam ostali najbolj pri srcu?

Spominjam se vzdušja v najbolj kriznem času, ko smo gledali vsi v isto smer in skupaj ter vsak zase iskali rešitev problema, ponosa ob naši petdesetletnici, ki smo jo praznovali s kupci po celi Sloveniji in seveda, projekta FRUC. Bil je zelo pomemben, če ne bi uspel, bi se nam slabo pisalo. Imeli smo veliko pomislekov, saj je bil, kot sem že rekla, tako drugačen od tradicionalne podobe Fructala. Še veliko lepih spominov hranim, pa tudi manj lepih, ampak vse to je sestavni del življenja in zato so mi vsi ljubi..

Po obdobju tranzicije in preoblikovanja lastništva so se v slovenskem gospodarstvu začeli procesi združevanj, prevzemov in prodaj podjetij. Tudi Fructal je bil del teh sprememb in je sčasoma prešel v drugačno lastniško strukturo.

Kako ste vi, kot direktorica, doživljali to? Kako je ta proces potekal pri Fructalu — od prvih pogovorov in sprememb do dejanske prodaje? Kako se je v tem času spreminjalo delovanje podjetja in kakšno je bilo vzdušje med zaposlenimi?

Kot direktorici mi ni bilo vseeno, kaj se bo s podjetjem zgodilo. Res smo bili večkrat deležni zanimanja s strani drugih, sorodnih podjetij, vendar do nekega resnega pogovora ni nikoli prišlo. V tem času nam je postalo jasno, da moramo zrasti, čeprav smo bili predimenzionirani za slovenski trg, kar je mogoče neke vrste paradoks. Na več ovir v obliki carin smo naleteli pri prodoru na trge bivše države, čeprav je bila naša blagovna znamka tam znana in še vedno zaželena, zato smo iskali investicijske priložnosti predvsem tam in po dolgih pogajanjih kupili proizvodnjo v Makedoniji, no, Severni Makedoniji, da bom politično korektna.

Razmišljali smo tudi o povezovanju z drugimi živilskimi podjetji na slovenskem trgu, čeprav smo videli možnost za dolgoročno stabilnost in razvoj na novih trgih. Slovenski je bil objektivno premajhen, pripravljeni smo bili iti v skupna vlaganja v tujini, vendar je vse naše načrte prehitela prevzemna ponudba s strani Uniona.

V tistem času so se vse svetovne pivovarne, ki so imele v svojem portfelju brezalkoholne pijače, odločile za odprodajo le teh in se usmerjale na koncentracijo pivovarn, zato nas je ta prevzemna namera presenetila, saj realno nismo videli sinergijs pivovarno. Bili smo pripravljeni na dogovore, nikakor pa se nismo strinjali s trditvijo, da je ta prevzem pozitiven bodisi za nas, bodisi za Union.

Iskali smo boljše rešitve za podjetje, zato smo se prevzemu upirali. V tem obdobju se je zgodilo mnogo zelo grdih stvari, spoznala sem zakulisje politike, na nas v Upravi in na partnerje, ki so nam v tem procesu upiranja stali ob strani, so pritiskali na vse možne načine. Prevzem je očitno imel močno politično ozadje in zaslombo, čisto na koncu nam je pomoč odrekel tudi župan.

Poslovanje podjetja je potekalo normalno, saj smo se vsi vpleteni v prevzemni proces zavedali, da je to kljub vsemu najpomembnejše. Dogajanje pa je močno vplivalo na kolektiv, večina ljudi ni mogla ali hotela razumeti, da Fructal ne more kupiti samega sebe, obtoževali so nas prodaje podjetja, čeprav je jasno, da podjetje lahko prodajo samo lastniki in nihče drug. Vzpostavljeno je bilo vzdušje nezaupanja, bilo je veliko zavajanja s strani predstavnikov Uniona, tako da je Svet delavcev prosil Upravo Uniona, da nas zamenja, še preden je sploh postal večinski lastnik. Pri tem je imel veliko podporo v tovarniški organizaciji sindikata.

Na koncu smo kot vodstvo naredili tisto, kar se pričakuje od vodstva, dosegli smo višjo ceno delnice za obstoječe lastnike. In to si še danes štejem v plus.

Je pa zanimivo videti, kako vsi ljudje vse vedo o tebi in o tem, kako ravnati, ko v resnici o zadevi ne vedo čisto nič.

Po vašem odhodu je Fructal ostal nekaj časa v rokah Pivovarne Union, približno petnajst let nazaj pa je prešel v last srbskega podjetja Nectar. Šlo je za še eno pomembno spremembo v zgodbi podjetja, ki ima v Ajdovščini dolgo tradicijo in močno vpetost v lokalno okolje.

Kakšen je bil vaš prvi odziv, ko ste izvedeli za dokončno spremembo lastništva? In če pogledate iz današnje perspektive — kako vidite ta proces, ko so številna slovenska podjetja v zadnjih desetletjih prešla v tuje lastništvo? Kaj po vašem mnenju takšne spremembe pomenijo za podjetje in njegovo povezavo z lokalnim okoljem?

Izvirni greh za bodočnost Fructala je bil storjen s prodajo podjetja Unionu. Vse ostalo je logična posledicatega dogodka. Razprodaje slovenskih podjetij vidim kot veliko nesposobnost politike, ki ni imela vizije in ni znala postaviti strategije razvoja Slovenije in ga tudi uresničiti. Z ozkoglednostjo in razdvajanjem ljudi se mogoče lahko pride na oblast, ampak na koncu je cesar vedno gol.

Vsak lastnik prinese spremembo, prinese svojo vizijo razvoja, prevzame odločanje o tvoji bodočnosti, ti postaneš samo še izvajalec in ne več soustvarjalec. Če imaš srečo in je prevzemnik dober gospodarstvenik, se bo podjetje še razvijalo naprej in lokalno okolje z njim.

Ajdovščina ima dolgo industrijsko tradicijo, ki sega vse do 16. stoletja. Kako danes spremljate razvoj industrije v tem prostoru? Kje vidite največje razlike v primerjavi s časom, ko ste vodili veliko industrijsko podjetje, in kje morda tudi kakšno kontinuiteto?

Žal moram priznati, da sem se po upokojitvi pred enajstimi leti preusmerila v druge vode in ne spremljam več gospodarstva in industrijskega razvoja v Sloveniji in tudi ne v Ajdovščini. Mogoče me je do te odločitve privedlo razočaranje nad politiko v Sloveniji, ki ji je bil nacionalni interes tuj ali deveta briga. Vsekakor je bilo zelo kratkovidno ravnanje prodaja skoraj vse živilsko predelovalne industrije tujcem. Ne bom rekla, da bi moralo vse ostati v slovenskih rokah, nekoliko več premisleka o tem, kaj moramo obdržati, kaj je naš strateški interes, bi nedvomno rabili. Kmetijstvo je življenjsko vezano na predelovalno industrijo. Smešno in tragično je govorjenje o samooskrbi z živili, potem ko smo vse to, z vodo in trgovci vred, prepustili tujcem. Priznati moram, da so nekateri med njimi dobri lastniki, ki razvijajo in vlagajo v podjetja, ki jih imajo v Sloveniji, vendar je pridiganje s političnih vrhov o tem, da znajo tujci bolje voditi podjetja, zares smešno. Če te ugotovitve prenesemo na državni nivo, potem pomeni, da bi tujci bolje vodili tudi državo, ki je vendarle bolj kompleksen organizem kot podjetje.

Ko se peljem mimo Ajdovščine, lahko opazim, da se občina razvija kljub udarcem iz preteklosti ob propadu nekaterih velikih podjetij, ki so presegala občinske in tudi republiške meje.

Velik del svojega življenja ste spremljali različna obdobja slovenskega gospodarstva — od socializma in tranzicije do današnjega časa. Kakšen občutek imate danes o smeri, v katero gre Slovenija?

Mislim, da je iz mojih odgovorov že precej jasno, kaj menim o smeri, v katero gre Slovenija. Nisem optimist, opažam da nas niso izkušnje ničesar naučile, lahko samo rečem, da resnična samostojnost in suverenost države slonita na njenem dejanskem premoženju, ki seveda niso samo tovarne in gospodarstvo, je tudi javni sektor, vsemu pa je podlaga znanje, solidarnost in svoboda pri sprejemanju odločitev. Nujna je tudi integriteta vsakega posameznika.

 

* Intervju je bil prvotno objavljen v junijski tiskani izdaji Lokalnih Ajdovščina    

* Naslovna fotografija: Cevtana Rijavec osebni arhiv